Strateški in krizni management občin: učinkovito preprečevanje in upravljanje kriznih situacij

Lokalno okolje je okolje visokih osebnih in družbenih pričakovanj. Neuresničena in neuresničljiva pričakovanja se prelivajo v silovita razočaranja in ta v krizne situacije, afere in druge hude zgodbe. V okolju, v katerem živimo, šolamo otroke, skrbimo za starostnike …, tega, da bi lahko šlo kaj narobe, nismo pripravljeni sprejeti. Zato se krizne situacije in afere v lokalnem okolju bistveno hitreje razplamtijo, saj občani vsakršno odstopanje od optimalnega doživljajo kot osebno izgubo in krivico. Spremembe, ki posežejo v vsakdanje navade in rutino občanov, je zato treba uvajati postopno, s širokim konsenzom in jih potrpežljivo in obilno komunicirati. Spremembe, kakršnekoli že, vsem ne bodo všeč in nekateri jim bodo aktivno nasprotovali in se v ta namen zatekli k javnim obravnavam in obračunom. Izbruh krizne situacije na lokalni ravni bo silovit in bo terjal bliskovito strokovno in etično upravljanje. Izhod iz krizne situacije ne bo usodno odvisen od tega, kaj se je zgodilo, pač pa od tega, kako učinkovit bo odziv.

Vsebina je bila prvič predstavljena na 1. kongresu slovenskih občin, 16. maja 2017 in objavljena v istoimenskem zborniku prispevkov. Na fotografiji: Damjana Pondelek, strateška svetovalka vodstvom, strokovnjakinja za strateški in krizni menedžment, Urednica, d. o. o.

 Upravljanje pričakovanj

»Vsi izhajamo iz občin, v njih živimo, delamo, imamo otroke in vnuke v vrtcu ali šoli, starše v domovih za starejše, uporabljamo lokalne ceste, vodovode, čistilne naprave, tržnice, obiskujemo kulturne prireditve in institucije. Zato nikomur ne more biti vseeno, kako se razvija naša lokalna samouprava,« (Kremžar, 2017) je v nagovoru zapisal predsednik programskega sveta 1. kongresa slovenskih občin in ponudil odgovor, zakaj so pričakovanja do občin in lokalne samouprave tako visoka. Tu živimo. Tu živijo ljudje, ki so z nami najtesneje povezani. Zato nam za razliko od države politike za lokalno ni vseeno. Do nje smo bistveno zahtevnejši, gledamo ji pod prste in se ob vsaki luknji na lokalni cesti jezimo na župana in njegove sodelavce (ki jih prav tako poznamo). Lokalna politika bo vedno osebna.

Da bi mogli upravljati pričakovanja na lokalni ravni, jih moramo (s)poznati, biti pozorni nanje in jih ustrezno in pravočasno nagovoriti in po potrebi tudi zamejiti, da se nekoliko približajo realnim zmožnostim lokalne samouprave. Iz prevelike razpoke med pričakovanji in realnimi možnostmi (Ansell in Leeson, 2010) se namreč rojevajo žalostne zgodbe. Pomembno pa je, da pričakovanja upravljamo v času miru, sredi krizne situacije namreč ne bo časa in prostora za kaj takega, pa tudi pravega učinka ne.  V okolju visokih družbenih pričakovanj zapleti terjajo profesionalen, premišljen in hiter strateški odziv, ki razume pričakovanja odločevalcev, regulatorjev, laične in strokovne javnosti, lokalne skupnosti, medijev, politike in vseh drugih deležnikov.

Dr. Damjana Pondelek na 1. kongresu občin o strateškem in kriznem managementu.

 Upravljanje tveganj

Vsaka sprememba, ki poseže v vsakdanje navade občanov, predstavlja tveganje. Tveganje, ki bo brez zadostne javne razprave in širokega konsenza preraslo v zoprn zaplet, ki bo po nepotrebnem vznemiril občane in spodbudil politične nasprotnike, da prilijejo olja na ogenj. Tako je lahko vsak, tudi na videz nezahteven zaplet, razlog ali izgovor za ostra politična nasprotja, anonimke, medijske obračune, civilne iniciative, inšpekcije, komisije in druge, ki si po uradni dolžnosti ali zaradi lastnega interesa podajajo kljuko občinskih vrat.

Da bi mogli učinkovito upravljati tveganja, jih je treba pravočasno prepoznati. Čakati na župana, da bo prepoznal vsa tveganja in jih odpravil sam, bi bilo preveč tvegano. Upravljanje tveganj je proces, ki se nikoli ne konča in vključuje vse zaposlene na občini; vsak zaposleni je namreč strokovnjak za svoje področju in lahko in mora prepoznavati tveganja, verjetnosti in posledice posameznih dogodkov, zlasti tistih, ki imajo lahko pomembne finančne in pravne posledice, se kažejo v izgubi dobrega imena, ugleda, dostojanstva … Odgovornost za proces obvladovanja tveganj pa je seveda na strani vodstva. Razvoj sistema zgodnjega opozarjanja na možne krize je pomemben del menedžmenta ugleda (Pondelek, 2016). Vodstvo, ki ne obvladuje upravljanja ugleda v polni meri, zlahka spregleda opozorilne znake grozeče krizne situacije, kar pomeni, da bo, ko se bo krizna situacija razplamtela, potrebovalo več časa, virov in sredstev za obvladovanje situacije in omajanega ugleda in zaupanja.

Krizne situacije in afere

Krizni menedžment je menedžment odločitev v prelomnih trenutkih, ko se odloča o usodi institucije (Doorley in Garcia, 2015). Prav tako je na preizkušnji prihodnost vodstva. Županu še zaupamo, ali ne več? Mnoge krizne situacije so zoper vodilne posameznike sprožene zato, da povzročajo škodo in ranijo. Zato se ne ozirajo na dejstva in posledice. Udarijo vsem na očeh; praviloma tja, kjer najbolj boli, in jemljejo ugled, dostojanstvo, prihodnost. Župani, podžupani in direktorji občinskih uprav plačujejo visoko ceno iz naslova družbene funkcije, ki jo opravljajo.

V krizi je menedžment pri reševanju ugleda soočen z naslednjimi značilnostmi izrednih razmer: razpoložljiv čas za odločanje je močno omejen, odločanje poteka v razmerah, ki jih morda nismo pričakovali. Prostora za napačne odločitve ni. Informacije, ki so na voljo, so omejene, omejena je tudi razpoložljivost ustreznih informacijskih virov. Sproti se pojavljajo novi znaki in značilnosti krize, odločitve so pod intenzivnim notranjim in zunanjim nadzorom, proces razreševanja dodatno in znatno ovirajo aktivni nasprotniki, psihična obremenitev je velika (Dubrovski, 2000).

Ko zaplet preraste v krizno situacijo širših družbenih razsežnosti, je javni pritisk silovit. Prizadeti ga doživljajo kot linč in pogrom in se sprašujejo, ali jim bo sploh kdaj uspelo povrniti ugled in dobro ime. V trenutkih največje ranljivosti in prizadetosti se lahko prizadeti, ki ostanejo sami, brez pomoči, odzovejo na način, ki krizno situacijo in osebno stisko še poglobi.

V kriznih situacijah, aferah in drugih hudih zgodbah potrebujete strokovno pomoč. Najhitrejša pot do nas: mobilni telefon: 041 773 540, e-pošta info@urednica.si

 Prostora in časa za napačen korak ni

Preganjalci, aktivni nasprotniki, ki so bili tukaj že od samega začetka, ali pa so krizno situacijo samo spretno izkoristili, na sodišču javnega mnenja vešče upravljajo medije, hranijo strahove, skrbi in jezo občanov. Sočasno zaigrajo še na strune družbenih institucij, ki praviloma niso del pravosodnega sistema, a vešče in po uradni dolžnosti skrbijo za družbeno moralo in krepost. Udeleženci na sodišču javnega mnenja (Griffin, 2014) težko razumejo in še težje sprejmejo, da človekove pravice in ustavna jamstva pripadajo tudi družbeno izpostavljenemu posamezniku, kot so župan, podžupan, direktor občinske uprave. Zato so te temeljne pravice na sodišču javnega mnenja, kjer na večnem ognju brbota ogorčenje in si je prostor za dejstva treba vsakič znova šele izboriti, zelo pogosto kršene.

Javni napadi na posameznika v nemilosti so bliskoviti in se hitro stopnjujejo, saj preganjalci računajo na to, da posameznik ne bo imel časa in sredstev za ustrezen odziv. Obenem pa so pripravljeni, da se napad po potrebi prelevi v dolgotrajnejšo kampanjo za omajanje ugleda in volje za opravljanje posamezne družbene funkcije.

Če se prizadeti posameznik, ki se znajde v krizni situaciji ali aferi, reševanja nastalega položaja ne loti nemudoma, sistematično, večplastno in s strokovno pomočjo, bodo preganjalci brez večjih težav dosegli svoj cilj, to je javno ponižanje in sramotenje posameznika, po možnosti pa tudi njegov umik iz družbene funkcije.

Nosilci družbenih funkcij in drugi izpostavljeni posamezniki dostikrat poiščejo strokovno pomoč pri upravljanju krizne situacije šele po nekaj dneh (ali tednih), ko se krizna situacija razplamti in so dobre možnosti za učinkovito soočenje s krizno situacijo po pravilu 45 minut, 6 ur, 3 dni in 2 tedna (Doorley in Garcia, 2015) že mimo. Zato je pomembno, da ne oklevate in takoj začnete upravljati krizno  situacijo. Ta  se  namreč že po 45  izgubljenih minutah začne širiti in zapletati. Šest  ur brez ustreznega ukrepanja krizno situacijo poglobi do te mere, da notranji viri za  njeno  razrešitev najverjetneje ne bodo več zadoščali. Tri dni brez ustreznega ukrepanja in odziva pomeni, da je zgodba že na sodišču javnega mnenja, najdemo jo na spletu in na socialnih omrežjih, po vseh medijih, na delu so govorice, javno ogorčenje začne  naraščati in  se  stopnjevati. Profesionalni upravljavci kriznih situacij bomo skupaj z vodstvom potrebovali več dni, da krizno situacijo  v  tej  fazi  zajezimo, in teden ali dva za odpravo posledic. Do dva tedna brez ustreznega upravljanja krizne  situacije  pa pomeni,  da  je izpostavljeni posameznik najverjetneje  že  utrpel  resno,  včasih  celo nepopravljivo škodo. Družbeni prostor je preplavljen z obremenilnimi zgodbami, mnenjski voditelji izrekajo svoja mnenja, regulatorji in drugi ključni deležniki, ki jih zgodba zadeva, so na nogah. Profesionalnega upravljavca kriznih situacij skupaj z žrtvijo čaka več tednov dela s tako razplamtelo krizno situacijo, pri čemer je  izid  negotov.

V kriznih situacijah in aferah šteje vsako dejanje, vsak ukrep, vsaka javno izrečena beseda (Lukaszewski, 2013). Prostora za napake ni. Največkrat prav prvi ukrepi in odzivi vodstva odločajo o tem, ali bo neljubi dogodek oz. zaplet prerasel v neobvladljivo krizno dogajanje ali ne (Pondelek, 2017). Zato je pomembno, da je upravljanje krizne situacije dobro zastavljeno že na začetku, še preden se začne grdo zapletati.

Piše: dr. Damjana Pondelek, strokovnjakinja za strateški in krizni management, direktorica podjetja Urednica, d.o.o.

 

Viri: 

  1. Ansell, J., Leeson, J.: When the Headline Is You: An Insider’s Guide to Handling the Media (1. izd). San Francisco: Jossey-Bass, 2010.
  2. Doorley, J., Garcia, H. F.: Reputation management (3. izd). New York: Routledge, 2015.
  3. Dubrovski, D.: Krizni management (2. izd.). Koper: Visoka šola za management, 2000.
  4. Griffin, A.: Crisis, Issues and Reputation Management. London: Kogan Page Limited, 2014.
  5. Kremžar, L.: Nagovor predsednika programskega sveta. Dostopno na naslovu: http://www.kongres-obcin.si/, 20.3.2017.
  6. Lukaszewski, J.E.: Lukaszewski on Crisis Communications: What Your Ceo Needs to Know about Reputation Risk and Crisis Management. Business Continuity Management Series. Brookfield, CT: Rothstein Associates, 2013.
  7. Pondelek, D.: Krizna situacija, afera. Dostopno na naslovu: https://www.urednica.si/krizna-situacija/, 20. 3. 2017.
  8. Pondelek, A.: Vpliv managementa ugleda na izid kritične situacije podjetja. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, 2016.