Intervju za Novi tednik
Leto 2020 se bo v zgodovino zagotovo zapisalo kot leto, ki so ga najbolj zaznamovali koronavirus in z njim povezani ukrepi. Zaradi tega smo se prvič v zgodovini znašli v situaciji, ki je doslej nismo poznali. Zlasti to velja za vse zaposlene, bodisi v javnem bodisi v zasebnem sektorju. Določene gospodarske panoge so zaradi ukrepov, ki so jih sprejele države za zajezitev širjenja bolezni covid-19, že tik pred tem, da propadejo, veliko podjetij se je znašlo na robu preživetja, kar nekaj jih je svoja vrata že zaprlo. Tudi veliko samostojnih podjetnikov. Zato je letošnje leto tudi krizno leto.
Pogovor vodi urednica Novega tednika mag. MARJETKA R. LESJAK, odgovarja dr. DAMJANA PONDELEK, svetovalka vodstvom in kolektivom na področju odnosov in vodenja, strateškega in kriznega managementa. Intervju je bil objavljen 27. avgusta 2020 v Novem tedniku.
»To je krizni in prelomni čas, v katerem morajo vodstvo, organizacije in kolektivi sprejeti pomembne odločitve, velike spremembe. To je vedno težko, zato je pomembno, da se tega lotimo odgovorno, pošteno in transparentno. Krizne situacije prizadenejo organizacije, sodelavce, vse deležnike. Vsi spremljajo, kako bo ravnalo vodstvo. Je pa težko tudi za vodstvo,« pravi dr. Damjana Pondelek, strokovnjakinja za strateški in krizni menedžment, ki dodaja, da že v mirnih časih nismo vedno pripravljeni na vse, kar sledi, kaj šele, ko se zaplete.
Kaj priporočate vodstvu, da stori v odnosu do zaposlenih, ko pride do krizne situacije, ki se zgodi – kot »korona« – od zunaj?
Biti moramo pošteni in transparentni. Sodelavci so pripravljeni marsikaj sprejeti, če le vedo, da govorimo resnico in ne skrivamo, da se lahko tudi zaplete. Odkrito jim povejmo, da so na primer težave z naročili in logistiko. Saj ljudje to že tako vidijo in čutijo, vendar morajo slišati od vodstva. Težave morajo biti tudi izrečene. Ne po kuloarjih. Najvišji odgovorni v podjetju ali organizaciji morajo najti moč, da se s sodelavci pošteno pogovorijo. Zgodi se lahko namreč marsikaj. Tudi znižanje plač, odpuščanja. Ljudje vse sprejmejo. Ampak potrebujejo pošten odnos, pravočasno informacijo, da si lahko življenje drugače organizirajo. Vsa dejstva in informacije smo jim dolžni položiti na mizo.
Prav tako je nujno sprotno obveščanje. Za najbolj koristno v prvem koronskem valu se je izkazalo, če je vodstvo vsak dan vsaj za pol ure sedlo s svojimi vodji in odkrito povedalo, kako gre. Vodje so se takoj zatem sestali s svojim kolektivom in prenesli informacije naprej. Informacija je tako vsak dan šla naprej do vseh zaposlenih. Kjer je to mogoče, je še bolje, če se najvišji vodilni sestanejo in pogovorijo z zaposlenimi neposredno. Ljudje morajo slišati informacijo od vodstva. Tudi občutek je drugačen, če vidijo, da direktor živi z njimi in jim pove, da išče nove možnosti, da ne bi bilo treba veliko odpuščati, da išče nove posle. Če zaposleni dobijo pošteno in transparentno informacijo, bodo s svojimi znanji in izkušnjami pripomogli k dobremu delu in iskanju rešitev.
Prvi koronski val je za nami. Smo se v podjetjih in organizacijah naučili, kako ravnati v drugem valu?
Dvomim. Ljudje smo tako naravnani, da do zadnjega upamo, da se nekaj ne bo zgodilo, da bo šel ta kelih mimo nas. Da je bil prvič res zgolj splet nesrečnih okoliščin, ampak da bo drugič bolje. Misli na slabo se izogibamo do te mere, da se pozabimo pripraviti na tveganja in ranljivosti, ki nas čakajo. Tudi na državni ravni lahko opazujemo, kako se težave, ki so jih npr. domovi za starostnike imeli v prvem valu, v drugem valu ponavljajo. In še kje bo tako. Tako je žal v človeški naravi, da se moramo učiti iz lastnih napak. Bilo bi pa veliko bolj dragoceno, če bi si lahko zagotovili strokovno pomoč, vodenje po tem labirintu, da ne stopimo vedno znova v isto reko. Včasih pač ne gre drugače, kot da se ustavljamo ob lastnih ovirah in da počasi dozoreva spoznanje, da je čas za prave sistemske rešitve.
Podobno je najbrž tudi v podjetjih in organizacijah. Nimajo pripravljenega kriznega načrta za čas, ko vse ne bo teklo kot po maslu.
Nihče ga nima. Sama v 20-letnem delu na področju strateškega in kriznega menedžmenta nisem videla organizacije ali podjetja, ki bi imelo krizni načrt ali bi predhodno opravilo razmislek, da se lahko zaplete in kako bodo v tem primeru ravnali. Vsi po vrsti, manjša ali velika podjetja v zasebnem ali javnem sektorju, so presenečeni in prizadeti, ko jih zadene hudo.
A to je vendarle naraven cikel poslovanja oziroma življenja nasploh. Ni vsak dan nedelja, pridejo tudi težji trenutki. V organizacijah in podjetj velikokrat manjka razmislek o tem, da lahko pridejo tudi slabši časi, zato ni ustrezne finančne, kadrovske in organizacijske varnostne blazine. Če nas težave ujamejo nepripravljene, so lahko posledice hude. Po mesecu ali dveh »korone« je marsikateri podjetnik moral zapreti vrata. To je zato, ker živimo od danes do jutri, v upanju, da bo jutri bolje. A ni vedno tako. Pripravljati se je treba, opazovati svet okrog sebe, razumeti tveganja in ranljivosti, razumeti pričakovanja deležnikov, razumeti, da pridejo tudi slabši časi. Če se vodstvo in sodelavci zavedajo, da lahko gre tudi navzdol, lažje in hitreje sprejmejo, da se je v težavah treba hitro reorganizirati in ustrezno delovati, pošteno komunicirati z vsemi deležniki.
Krizni načrt je torej kot varnostna blazina v avtomobilu, ki se sproži, ko pride do trka? Iz avta lahko izstopimo manj poškodovani in živi, kot če te blazine v avtu ni.
Tako je mišljeno, vendar v podjetjih in organizacijah te blazine največkrat ni oz. se sproži prepozno. V kriznem času se moramo marsičemu odpovedati in tudi koronačas je čas, ki je vsakemu nekaj vzel. Prvi cilj je, da preživimo to situacijo. To namreč ni samoumevno. Nekaterim podjetjem namreč to ni bilo dano, saj jih ni več med nami. Naslednji cilj je, da izidemo
čim bolj celi, čim manj poškodovani. Sama v optimistični izrek, da je vsaka krizna situacija priložnost, ne verjamem povsem. Krizno situacijo je treba najprej preživeti, biti pred tem pripravljen nanjo, ustrezno delovati od začetka in nato poskrbeti za sistemske spremembe. Ogromno garanja, znanja in odgovornosti terja, da se iz slabega res lahko česa naučimo.
Ljudje ne potrebujemo hude bolezni, da bi lahko osebnostno zoreli. Tako kot ne potrebujemo koronasituacije, da bi se lahko naučili peči kruh, tako tudi podjetja ne potrebujejo hudih pretresov, bodisi zunanjih bodisi notranjih, da bi bila bolj odporna, uspešna. Bolj odporna in uspešna bodo, če se bodo pravočasno okrepila, če bo vodenje dobro, če bodo ustrezni odnosi, če bodo lahko zaposleni delovali v okolju spoštovanja, zaupanja in varnosti. Če tega ni, se začnejo samopreživetvene prakse.
Katere?
Odpovedi, beg v bolezen, odhodi na bolniško, izmikanje, cinizem in aroganca. Vse to je klic na pomoč, da bi lahko v podjetju sodelovali in delali bolje. Če imajo ljudje psihološko varnost in vedo, da jim ni treba vsak dan gledati, kdo jim bo zaril nož v hrbet, svojo moč in energijo usmerjajo v delo in ne v samozaščitna ravnanja in govorice, ki zastrupljajo ozračje.
Pravijo, da smo prav zaposleni največji vplivneži podjetja, v katerem delamo.
Res je. In največji ambasadorji. Zaposlenim tudi najbolj verjamemo. Potrošnik, kupec, zaupa sodelavcem v organizaciji. Tudi tisti, ki išče službo, bo informacijo o stanju v podjetju iskal pri zaposlenih. Vodstvo mora razumeti, da zaposleni niso ambasadorji podjetja zgolj takrat, ko sije sonce, ampak tudi ko pridejo temni oblaki. Če imajo zaposleni ustrezne in prave informacije, gotovost, zaupanje v podjetje, če čutijo pripadnost (to se lahko zgodi samo, če se počutijo spoštovane, razumljene), potem bodo pomirjujoč glas navzven, tudi ko se kaj zaplete.
»Čakanje, prikrivanje, skrivanje, neodzivnost predstavljajo zanesljivo pot v težave in slabe zgodbe, za katere potem niso krivi mediji, ampak neustrezna odzivnost, dokler je bil še čas.«
Žal imajo namesto takšnega okolja ponekod zaposleni zjutraj, ko je treba v službo,hude stiske.
Če delovno okolje ne zagotavlja spoštovanja, zaupanja in varnosti, če je ljudem težko vsak dan znova, ko je treba v službo, je to klic na pomoč po boljšem vodenju.
Kaj svetovati takšnemu zaposlenemu?
Glede na to, da posameznik nima možnosti spreminjanja organizacijske kulture na bolje, to možnost in odgovornost ima namreč vodstvo, in če je tako hudo, da načenja samopodobo in zdravje zaposlenega, potem je čas za slovo. Čim prej. Dokler zdravje to še dopušča. Nič ni vredno toliko, da bi v takšnih odnosih trpeli leta in leta. Kakšen mesec človek še potrpi, nismo pa stroji, da bi šlo tako v nedogled. Zaslužimo si, da poiščemo boljše in bolj zdravo delovno okolje.
Kaj menite o hitrem reševanju odnosov v organizacijah, na primer s timbildingi?
Od timbildingov preveč pričakujemo. Upamo, da bi lahko izboljšali naše odnose, vodenje, sistemske anomalije, a to seveda ni realno. Ko organizacija, podjetje ali kolektiv potrebuje spremembo, je zanjo potreben čas. Bližnjic ni. Timbilding je iluzija, da je mogoče z neko drobno, hitro intervencijo spremeniti stvari na bolje. To ni mogoče. Ob tem po nepotrebnem jezimo sodelavce in jih spravljamo v stisko. Nekaterim
namreč ne ustreza skupno plezanje po vršacih, drugi se počutijo slabo v zabaviščnih ali doživljajskih parkih. Ni vse za vse. Razumem podjetja, ki iščejo hitre rešitve, vendar teh ni. Sčasoma dozori spoznanje, da pentlje na gnojnih ranah ne prinesejo ustreznih rešitev, ampak da je treba delati dolgoročno. Vse spremembe, ki so na delovnem mestu nujne, se lahko zgodijo le na delovnem mestu, nikjer drugje. Umik v gozd ali na tečaj kuhanja ne prinese teh rešitev. Če timbilding razumemo kot prijetno druženje in nič več kot to in pod pogojem, da se ljudje prostovoljno odločijo, da želijo svoj čas nameniti temu druženju, s tem ni nič narobe. Vsekakor pa svarim pred prevelikimi pričakovanji.
Dr. Damjana Pondelek, direktorica podjetja Urednica, je strateška svetovalka odločevalcem, vodstvom, izpostavljenim posameznikom … in strokovnjakinja za krizni menedžment, ki zagotavlja strateško svetovanje in celovito komunikacijsko pomoč ter podporo tudi v najzahtevnejših kriznih situacijah in aferah širših družbenih razsežnosti. Je govornica in predavateljica na kongresih, konferencah, okroglih mizah, izobraževanjih in drugih dogodkih. Na fakulteti za podiplomski humanistični študij je doktorirala iz družbene percepcije in obravnave nosilcev družbenih funkcij v kriznih situacijah.
Kako se lotite svojega dela, ko vas povabijo v neko delovno okolje, ki je akutno zastrupljeno? Kam najprej »zasadite lopato«?
Vedno je treba začeti na vrhu. Vodstvo je treba okrepiti, da bo zmoglo voditi bolje. Naučiti se mora komunikacije, ki ne rani. To je poseben izziv, v naših okoljih namreč še vedno kričimo. To ne pripomore k samospoštovanju in ne pripelje do pripadnosti, boljšega dela, ampak do prej omenjenih samopreživetvenih praks. Ko je vodstvo opolnomočeno, ko vodstvene sposobnosti zaživijo v praksi, lahko pomagamo tudi kolektivu. Povedo nam, kaj jih najbolj teži, kakšne so njihove potrebe in pričakovanja. Pogosto vodstvo te informacije sploh nima. Potem pomagamo vodstvu in zaposlenim, da se začnejo poslušati in sodelovati za skupne cilje. Če se je nekaj časa zapletalo, je načeloma treba dvakrat toliko časa za razpletanje, da se odnosi postavijo na bolj zdrave temelje. Vendar je vredno.
Slabi odnosi vodijo tudi k slabšemu izdelku ali storitvam.
Absolutno. Zato se podjetja odločajo, da odnose, procese, organizacijo in ljudi okrepijo in uredijo. To pripomore k boljšim poslovnim rezultatom na dolgi rok. Kratkoročno poskušajo marsikaj, ampak hitre rešitve z eno roko gradijo in z dvema nogama podirajo, kar nima nobenega smisla.
Kakšen je dober vodstveni kader?
Dober vodja je nikoli dosežen cilj, h kateremu si vsak posameznik z odgovornostjo vodenja prizadeva in se enkrat bolj in drugič manj temu idealu približa. Pomembne so vodstvene sposobnosti, a tudi sposobnost imeti rad ljudi. Nekdo, ki je bil dober delavec in ga potem nagradijo z vodstvenim položajem, vodstvenih kompetenc ne pridobi v dvigalu ali pri selitvi v večjo pisarno. Pridobivanje teh sposobnosti je rezultat dolgoročnega zorenja tako na strokovnem, vodstvenem kot na človeškem področju. Dober vodja mora dozoreti najprej kot posameznik, opraviti z vsemi svojimi egotripi, da bo lahko razumel, da ni on sam zvezda, ampak da mora pomagati svojim zaposlenim, da zažarijo. Da bo razumel, da je kot vodja uspešen takrat, ko je uspešen njegov kolektiv, da jih spodbuja in se veseli njihovih uspehov. Je pa to velik izziv za vsakogar, ki ima rad nadzor nad stvarmi in ljudmi. Paziti mora nase in se opominjati, da ni nadzornik vsake malenkosti, ampak si lahko dovoli zaupati svojim sodelavcem in jih spodbujati na njihovi poti, nato pa se veseliti njihovih in s tem svojih uspehov. Ni preprosto. Vodja se o svojih skrbeh in težavah tudi nima s kom pogovoriti. Dobro je, če se lahko v procesu dozorevanja in vodenja strokovno nasloni na pomoč. Sploh ko se začne zapletati oz. preden se začne. Ljudje smo tako narejeni, da mislimo, da moramo vse rešitve poiskati sami. A ni tako. Imamo omejitve in iti po pomoč pomeni iti »po moč«. Vrlina vodilnega je, da pravočasno ugotovi: »Do tukaj sem lahko naredil sam, od tukaj naprej potrebujem pomoč, pogled od zunaj.«
In ko do takšne situacije pride, si je dobro čim prej priznati, da pomoč potrebujemo, ne pa čakati, da krizni trenutek mine sam od
sebe.
Nič ne mine samo od sebe. S slabšega gre samo še na slabše in potem se organizacija lahko z napačnimi koraki, za katere prostora dejansko ni, spravi v bistveno bolj zapleteno situacijo. Ko zbolimo, tudi ne moremo kar čakati, da bo minilo. Treba je najti ustrezno rešitev, čim prej.
To velja tudi za krizne situacije, ko se podjetje znajde na naslovnici medija.
Običajno se nič ne zgodi čez noč in tudi takšne situacije se nekaj časa pripravljajo. Že prej gorijo opozorilne luči. Ko analiziramo situacij za nazaj, vidimo, da se je običajno že dva ali tri tedne nazaj nekaj kuhalo. Res je, da so vodilni močno vpeti v vsakdanje delo, zato lahko spregledajo opozorilne signale in se nekega dne prebudijo v krizni situaciji kot slaba novica dneva. Vendar so primeri, ko bi se brez opozorilnih znakov nekdo znašel na prvi strani naslovnice, resnično zelo redki. V vsakem primeru je potrebno, da se hitro »ekipiramo«, saj se pojavijo vprašanja, tako novinarjev kot drugih deležnikov. Ta vprašanja so zadnje opozorilo, da je stvar resna. Časa za odlašanje ni. Sesti je treba z vsemi, ki imajo informacije, da se vzpostavi strategija ukrepanja in reševanja. Šele zatem je čas za obveščanje o tem, kako ravnamo v določeni situaciji. Torej: najprej sestavimo krizni tim, se posvetujemo, določimo ustrezno strategijo, ukrepamo, nato je potrebno obveščanje vseh deležnikov, v prvi vrsti zaposlenih, pomembna je tudi poštena komunikacija z mediji. Sodelavci morajo izvedeti prvi, ne glede na to, kako dobra ali slaba je novica. Žalostno je, če zaposleni o težavah, ki jih podjetje ima, izvedo iz medijev.
»V hudih zgodbah štejejo dejanja in ne zgolj besede.«
Recimo, da podjetje, organizacija ugotovi, da situaciji ni kos. Kdaj je idealen čas, da posredujete vi kot strokovnjakinja?
Idealen čas je, preden so posledice tukaj. Ta čas je velikokrat zamujen in ko se srečamo, je situacija običajno že zelo zapletena. Vsi so že prizadeti. Velikokrat se zgodi, da pokliče vodstvo, pove ime in priimek in sledi molk, tudi solze. Velikokrat imajo občutek, da že cel svet ve in da tudi sama že poznam celotno zgodbo. Vsekakor je pravi čas prej, preden odgovorne situacija tako stisne v kot. Nič v življenju te ne pripravi na vihar, ki pride. Krizni menedžment ni samo gašenje požarov. Naša vloga je tudi evidentiranje tveganj, grajenje odpornosti in preprečevanje kriznih situacij. To je najbolj strateško modro za podjetje. Sistemske spremembe so nujne, vprašanje je samo, ali jih bomo uvajali v času miru ali takrat in zatem, ko bomo reševali krizno situacijo. Kar se stresa vodstva in zaposlenih tiče in seveda tudi zaupanja deležnikov, je bistveno bolje, če za potrebne spremembe poskrbimo v času miru in preprečimo najhujše zaplete.
Kako se lotite dela, ko vas pokličejo na pomoč iz podjetja, ki je prva novica dneva?
Če pridemo v krizni situaciji, ko je že »vse v zraku«, najprej poskrbimo, da so vse karte na mizi, da točno vemo, kakšna so dejstva. Marsika je možno rešiti, če se tega lotimo pošteno, modro in odgovorno v odnosu do vseh deležnikov. Prvo pravilo je: brez laži! Samo poštenost vodi do ustrezne rešitve. Pomagamo ustrezno ukrepati in popraviti, kar se popraviti da. Vzporedno komuniciramo z zaposlenimi, takoj zatem z ostalimi
prizadetimi in zainteresiranimi. Teh deležnikov je ogromno. Organizacija si niti ne predstavlja, koliko je zainteresiranih, koliko deležnikov terja odgovore in ustrezne rešitve. Te je treba zagotoviti, a tudi časovni pritisk je ogromen. Ko najtežja situacija mine, je čas za sistemske spremembe.
»Če je v organizaciji prisotna misel na to, da lahko pride hudo, gremo lažje skozi situacijo, ko ta res napoči.«
Velikokrat smo mediji po krivem obsojeni, da smo si izmislili slabo zgodbo. A vendar je naloga novinarjev, da pridobivamo informacije in odzive nanje. Neredko se dogaja, da tudi od na primer občine ali nekega javnega podjetja ne dobimo odgovora na naše vprašanje niti v zakonitem roku. Zakaj molčijo? Zakaj ne odgovorijo, ampak namesto tega izvajajo pritiske na uredništvo od zgoraj? Ne sprožijo prav s tem snežne kepe, ki se začne nezaustavljivo valiti v njihovo škodo?
Na odločevalskih mestih je premalo znanj in kompetenc vodenja, kriznega mendžmenta in upravljanja kriznih situacij, zato so posledice hitro tu. Jasno, da vsak zaplet terja transparenten pošten in hiter odziv in ustrezno komunikacijo z vsemi deležniki, vključno z mediji. Velikokrat teh znanj ni oziroma ljudje upajo, da bo minilo samo od sebe. Molk in neodzivnost mnogokrat takšno situacijo samo še bolj zapleteta, običajno do te mere, da je potrebno ogromno energije, časa, znanja, pomoči in izkušenj, da se stvariustrezno uredijo. Čakanje, prikrivanje, skrivanje, neodzivnost predstavljajo zanesljivo pot v težave in v slabe zgodbe, za katere potem niso krivi mediji, ampak neustrezna odzivnost vodstva, dokler je bil še čas. Pride namreč točka, ko je prepozno. Nekateri se tolažijo, da nikoli ni prepozno. Ampak včasih žal je. V kriznih situacijah pogosto ni odločilno to, koliko zapletena je bila situacija na začetku. Tudi zelo zapletene situacije z ustreznim, pravočasnim odzivom se lepo razpletejo. Po drugi strani so na prvi pogled nezahtevne situacije, ki jih lahko neustrezni odzivi zapletejo do te mere, da bodo na koncu ranjeni vsi in pogosto se tako tudi zgodi.
Vaše kompetence so izjemno pestre, doktorirali ste na temo družbene percepcije in obravnave nosilcev družbenih vlog v kriznih situacijah.
Delo z ljudmi je najbolj kompleksno. Za razumevanje družbenih okoliščin je treba veliko znanja. Tisti, ki izhajamo iz družboslovja, nekaj tega znanja dobimo na študijski poti in znotraj poklicnih usmeritev. Sama sem začela na področju komuniciranja, a sem ugotovila, da v hudih zgodbah štejejo dejanja in rešitve. Besede brez tega so prazne. Organizacijam je treba pomagati, da bodo ustrezno delovale, in šele zatem, da se bodo ustrezno odzvale. Po osnovni družboslovni izobrazbi sem se usmerila v menedžment kriznih situacij in delo z ljudmi. Ker imam znanja humanističnih študijev in antropologije ter obenem dve desetletji izkušenj v kriznem menedžmentu, razumem posameznika v stiski, naravo kriznih situacij, pričakovanja deležnikov in vse plasti družbe. V zadnjem desetletju, dveh sem imela možnost pomagati izpostavljenim posameznikom, vodstvom in kolektivom na vseh področjih družbe, od gospodarskih družb do javnega sektorja. Podjetjem, organizacijam se svet podira morda enkrat ali dvakrat v življenju, midva z možem, ki vodiva podjetje Urednica in hkati delujeva kot svetovalni in po potrebi krizni tim, pa te zgodbe vidiva in rešujeva vsak dan, zato prinašava zelo širok in učinkovit nabor izkušenj in znanj. Danes lahko rečem, da ni zahtevne situacije, kjer ne bi mogla podjetju, posamezniku ali organizaciji odločilno pomagati. So pa potrebni sodelovanje, zaupanje, čas in zavedanje, da bomo delali pošteno, tako kot je prav. Brez tega ni rezultatov, zato niti ne želiva sodelovati v zgodbah, ki iščejo bližnjice, kajti pri delu z organizacijami in z ljudmi ni bližnjic. Tudi v kriznih situacijah jih ni.
Kaj bi bil na podlagi ugotovitev po vseh primerih, s katerimi ste se do zdaj ukvarjali, ključni nasvet, ki bi ga dali vodstvom podjetij?
Slovenski pregovor pravi, da je po toči zvoniti prepozno. Sama pravim, da je zvonce treba »montirati« in jim tudi prisluhniti prej. Vsakorganizacija dobro pozna svoja tveganja in ranljivosti. Točno ve, kje se lahko zalomi, in točno tam se običajno res razlomi. Pri tem si ne smemo zatiskati oči. Ponavadi so to razpoke v vodenju in v naših delovnih odnosih. Večina situacij se zgodi ravno zaradi slabih odnosov in vodenja ter posledično slabih odnosov in ravnanja z deležniki. Če nismo notranje trdni, stabilni
in odporni, se to prelije navzven. Največji izziv je zgraditi notranjo odpornost, ne samo organizacije, ampak vodstva in zaposlenih. Naloga vodje je, da okrepi svoje sodelavce, da bodo zmogli še bolje, in ko imamo navznoter trdno organizacijo, bo lažje plula skozi vse viharje, ki vedno pridejo, a ni potrebe, da so rušilni. Kjer že prej ni zaupanja in dobrih odnosov, kjer niso ustrezno delovali, tam se zelo zaplete. »Korona«
je prinesla bistveno več težav tistim, ki niso dobro pazili nase in na svoje ljudi. Delo z ljudmi je najtežje in hkrati najbolj pomembno. Prav tako je potrebna krepitev vodenja. Da lahko vodstvo raste, da zmore ustrezno graditi procese, odnose, ekipe, ljudi in razreševati nesoglasja, ki vedno pridejo in lahko prerastejo v krizne situacije. Če stvari pometamo pod preprogo, se namreč veliko tega nabere. Krizne situacije vse razkrijejo in nas postavijo pred dejstvo, da so spremembe nujne.