Krizna situacija, ki resno ogrozi poslovanje in pretrese vse vpletene, se lahko zgodi vsakemu podjetju, ne glede na njegovo velikost, starost in področje delovanja. Najbolj ogrožujoče so krizne situacije, ki resno prizadenejo ugled in porušijo zaupanje deležnikov. V takih trenutkih podjetje in njeno vodstvo ne sme ostati samo.
V človeški naravi je, da opazujemo hude zgodbe okrog sebe, prepričani, da se dogajajo drugim, najbrž tistim, ki hodijo po robu. Pa ni tako. Podjetja, ki jih rešujemo iz kriznih situacij, so resna, osredotočena, predana, angažirana; uspešno poslujejo doma in v tujini. Pozorno skrbijo za posle, sodelavce in druge deležnike. Pa se jim krizne situacije vseeno zgodijo. Težava je, ker na krizne situacije, ki lahko resno zamajejo ugled in prihodnost podjetja, vodstva niso dovolj pripravljena, zato jih prepozno zaznajo in ob hudih pritiskih impulzivno, čustveno ukrepajo, kar težave še poglobi.
Šok in zanikanje
Ob obilici vsakdanjih operativnih nalog, ki odmikajo možnost strateškega razmisleka, vodstvo zlahka spregleda oz. podceni neko tveganje, nevarnost, oviro na poslovni poti. Zgodi se tudi, da vodilni prepoznajo znake bližajoče se krize, vendar upajo, da bo šla nevihta mimo, tudi ko že grmi in treska. To je običajen obrambni mehanizem ob hudem pretresu, ki vodilne potisne v proces žalovanja, katerega prva faza je šok in zanikanje. Med tem pa krizna situacija prestopa bregove podjetja, aktivira deležnike, prestraši dobavitelje, ponudi priložnost konkurenci in drugim aktivnim nasprotnikom, pade v politični in družbeni kontekst. In že se na sodišču javnega mnenja, kjer je malo prostora za argumente in govorijo le še čustva, zgodi kolektivno družbeno ogorčenje nad podjetjem in njegovim vodstvom; že so tu pritiski, ki si jih, dokler se ne zgodijo, ni mogoče predstavljati. Poslovnih partnerjev namreč ne zanima, zakaj se je vaše podjetje znašlo na prvih straneh, zakaj ste slaba novica dneva. Tega ne bodo dolgo gledali. V krizni situaciji našega naročnika so največji kupci podjetju pisali že prvi dan in vsa pisma smo imela podobno strukturo. Zahteve in roki za natančna pojasnila z napovedjo možnosti prekinitve sodelovanja.… En napačen korak v reševanju in pojasnjevanju zapleta, pa se začnejo ključni partnerji umikati. Ne želijo in ni jim treba tvegati, da bi omajan ugled poslovnega partnerja načel tudi njihovo verodostojnost, zato se hitro zahvalijo za sodelovanje. To ne pomeni, da se vrata začasno zaprejo. Ne, to je bolj dokončno. Ena sama domina hitro podre še druge in zgodba uspešnega podjetja se lahko hitro konča.
Negotovost, strah, pritiski
Četudi se je huda zgodba že pred svojim izbruhom napovedovala ali vsaj nakazovala, jo v izpostavljenem podjetju doživljajo kot presenetljivo, nenadno in nepričakovano, kar stisko v trenutkih, ko bi bil najbolj potreben trezen premislek, še povečuje. Pritiski deležnikov, časovna stiska in negotovost stopnjujejo stres in strah na vseh ravneh podjetja. Ne bom pozabila sodelavcev iz proizvodnje, ki so me, ko so izvedeli, da smo prišli na pomoč njihovemu podjetju v krizni situaciji, navsezgodaj pričakali na vhodu in zaskrbljeni in pretreseni spraševali, ali bomo to lahko rešili in ali lahko kako pomagajo. Čez dober teden, ko je bilo že jasno, da smo situacijo uspeli umiriti, je čez dvorišče pritekla ena izmed zaposlenih, me stisnila k sebi in v solzah povedala, kako se je nekaj dni bala za podjetje; da ima kredite in družino, zato te službe ne sme izgubiti. Nepredstavljivo je, kakšen pritisk predstavlja krizna situacija, ki grozi, da bo odnesla podjetje in delovna mesta, za odgovornega lastnika, vodstvo in kolektiv, za vsakega izmed zaposlenih.
Preveč je v igri in vse je na kocki
Reševanje kriznih situacij podjetij je vselej izziv in velika odgovornost, ki se je zavedamo na vsakem koraku in vsi. Ne le vodstvo, tudi zaposleni razumejo in so v skrbeh. Vsi se zavedajo, da bi izguba kupcev, trgov in delovnih mest pomenila katastrofo za cele družine, za lokalno skupnost, ki jo takšna podjetja držijo pokonci. Zato lahko v podjetjih računamo na popolno sodelovanje in prizadevanje vseh, ki jih poslovanje notranje povezuje, da se krizna situacija reši na najboljši možen način. Preveč je v igri in vse je na kocki. Kar pa ne pomeni, da se ne srečujemo z zunanjimi nasprotniki, ki si aktivno prizadevajo, da bi se te uspešne podjetniške zgodbe, ki bi nam morale biti v ponos, tako ali drugače zaključile. Krizna situacija izvoznega podjetja je zato res tekma s časom. Deležnikov, torej tistih, ki jim moramo pojasniti, kaj se dogaja, je mnogo in njihovega potrpljenja je malo. Svetovni trg ima svoje zakonitosti, ki jih lokalne zgodbe, ideologije in druge posebnosti nekega družbenega prostora ne zanimajo. V krizni situaciji še posebej ne.
Tudi direktor je ranljiv posameznik
Sredi največjih pritiskov od direktorja vsi pričakujejo, da bo ostal miren in zbran, odkril vzrok krizne situacije, ga odpravil hitro in učinkovito, s čim manj škode za podjetje, z mislijo na pričakovanja vseh deležnikov in še zlasti do tistih, ki so morda utrpeli škodo. Ni si težko predstavljati, da to presega moči in zmožnosti vodilnega posameznika, četudi je vajen vsega hudega, saj je čustveno vpleten v situacijo in zato v njej osebno ranljiv. Videli smo obupane direktorje, prepričane, da je konec s podjetjem, ki ga vodijo. Videli smo ranljive posameznike v hudih osebnih stiskah. V rezalnikih podjetij smo arhivirali nič koliko odpovedi vodilnih, spisanih v stiski in afektu. To so izjemne situacije, ki terjajo izjemne ukrepe. A nič ne pomaga bolje kot suvereno vodenje skozi labirinte in pasti krizne situacije, ki jo vodstvo podjetja doživlja prvič, in upajmo zadnjič v življenju. Strokovnjaki na področju strateškega in kriznega managementa pa smo vse te poti že prehodili in vemo za vsako luknjo, ki vas čaka ali pa vam jih sproti kopljejo aktivni nasprotniki, katerih število narašča z vsako uro, ko je krizna situacija prepuščena naključju. V podjetju, kjer so nas poklicali pomoč šele po tednu dni zapletov, smo našteli sedemintrideset(!) negativno nastrojenih deležnikov, ki so aktivno delovali zoper vodstvo in podjetje. Pa ne govorimo o posameznikih, pač pa o organiziranih skupinah, ki so računale na dober kapitalski ali politični izplen.
Ne čakajte, da se zaplete. Dragoceno je če se srečamo, preden se zaplete, saj ponujamo najboljše interne treninge na področju preprečevanja kriznih situacij, priprave nanje in ustreznega ukrepanja in komuniciranja. Tako lahko preprečimo marsikatero hudo zgodbo in povečamo odpornost podjetja/organizacije, da ne bo kot listek v vetru, ko pridejo preikušnje. In te vedno pridejo.
Po najboljših močeh ne bo zadoščalo
Nisem še srečala vodstva, ki si ne bi po najboljših močeh trudilo pomiriti deležnike in razrešiti zmešnjavo. A v kriznih situacijah najboljše moči, želje in nameni ne zadoščajo. Za uspešno razrešitev krizne situacije potrebujete poleg predanosti in angažiranosti tudi veliko znanja in izkušenj, lepo število predhodno uspešno rešenih kriznih situacij, ob tem pa še čustveno nevpletenost v podjetje in v hudo zgodbo, ki je v teku. Zato v takih trenutkih podjetje in njeno vodstvo ne sme ostati samo. Časa je namreč malo in prostora za napačen korak ni. Svetovalci na področju strateškega in kriznega managementa vodilnim v najtežjih trenutkih pomagamo, da v času negotovosti, izrednih razmer in silovitih pritiskov ostanejo osredotočeni in sprejemajo ustrezne in pravočasne odločitve in ukrepe. Seveda s ciljem, da bi bila bolečina vseh vpletenih čim manjša in da bi se poslovanje čim prej normaliziralo.
V pričakovanju (ne)pričakovanega
Vsako podjetje potrebuje sistemski, strateški pristop, ki daje možnost celotni organizaciji, da sodeluje v prizadevanjih za preprečevanje kriz in učinkovito upravljanje tistih, ki se zgodijo. Zato je pomembno, da vodstva podjetij izobražujemo, da pridobijo znanja za vodenje podjetja v krizni situaciji ter vzpostavitev mehanizmov za pravočasno zaznavanje in obvladovanje tveganj. Cilj kriznega managementa je, da podjetja, kar zadeva krizne situacije, ne bi bila kot listek v vetru, ki ne ve, kam ga bo odneslo. V družbi, ki podjetjem in delodajalcem ni naklonjena, je to namreč zelo tvegano početje, ki zlahka ogrozi prihodnost. Podjetja, vodstva in kolektive moramo zato okrepiti do te mere, da bodo pravočasno zaznavala in preprečevala tveganja, ki lahko ogrozijo ugled in poslovanje podjetja.
Vse, kar pripravimo in uredimo v času miru, nam bo v trenutkih, ko so pritiski največji, časa pa je malo, v dragoceno pomoč pri upravljanju krizne situacije. Podjetja, ki na področju kriznega managementa delujejo proaktivno in sebe in svoje podjetje pripravljajo na učinkovito preprečevanje in obvladovanje kriznih situacij, so v veliki prednosti. Napredek je v zadnjih letih opazen, saj vodstva že razmišljajo o tveganjih in o tem, kako jih zmanjšati. Skupaj sistematično evidentiramo točke ranljivosti in pri tistih, ki predstavljajo veliko tveganje za ugled podjetja, pripravljamo načrte za odziv v kriznih situacijah. V najbolje pripravljenih podjetjih pa smo že na stopnji, ko lahko simuliramo in vadimo krizne situacije in krizne odzive in skupaj ocenjujemo in krepimo pripravljenost in sposobnost za obvladovanje tveganj in kriz, ki bi lahko ogrozile poslovanje podjetja.
Prostor za sistemske spremembe
Krizne situacije v podjetjih puščajo globoke sledi in ustvarjajo prostor za nujne sistemske spremembe. Če ne prej, tedaj vzpostavimo sistem za pravočasno identifikacijo tveganj in ranljivosti, usklajujemo poslovanje podjetja z zakonskimi in regulatornimi zahtevami, izboljšujemo vodenje organizacije, celimo ranjene odnose v kolektivu, krepimo zaupanje deležnikov, postavljamo boljše temelje za sprejemanje dobrih poslovnih odločitev, izboljšujemo sistem kakovosti in nadzora, poskrbimo za ustrezno zaščito zdravja in varnosti pri delu ter zaščito okolja, okrepimo izobraževanje zaposlenih; karkoli je pač potrebno, da postopoma povečujemo odpornost organizacije. To lahko bistveno lažje dosežemo v času miru, zato ne čakajte na krizno situacijo.
Vsemu bomo kos
V pisarnah vodilnih večkrat vidim simpatično sliko z napisom »Vsemu bomo kos«. Dokler gre za težavne situacije, s katerimi se morajo vodstva soočati na dnevni ravni, je navadno res tako. V kriznih situacijah, ki ogrožajo ugled in prihodnost podjetja, pa ni vredno tvegati. Preveč ljudi in njihovih družin računa na stabilno poslovanje vašega podjetja, da bi pri izidu krizne situacije smeli računati na srečo.
Prispevek je bil prvič objavljen v reviji Delodajalec 9/2018
V kriznih situacijah, aferah in drugih hudih zgodbah potrebujete strokovno pomoč.
Najhitrejša pot do nas: mobilni telefon: 041 773 540, e-pošta info@urednica.si
Pri povzemanju naših vsebin, prosimo, navedite vir in povezavo. Sicer pa smo veseli, če pomembne vsebine najdejo pot.